Um dos pontos chave para criar um produto inovador é atender a uma demanda latente. Foi assim com os smartphones: carregar a internet na mão soava até meio absurdo antes dos primeiros protótipos. Foi assim com o Uber: pagar para pegar carona com alguém era uma ideia estranha. Mas hoje é difícil viver sem essas duas facilidades – sem contar que a primeira viabilizou a segunda.
Olhar além do retrato de mercado, do que acontece agora, e imaginar alternativas é uma das coisas que a Inteligência Competitiva e de Mercado (IC&M) faz. Porque como eu já expliquei em outro post, IC&M não foca somente em competição, mas nas forças competitivas do mercado. E uma delas é o cliente.
Para identificar demandas latentes, é preciso olhar para os clientes. Mas não apenas para os clientes convencionais, que a empresa já atende. É preciso ir além, pensando em consumidores não-convencionais e em usos não-convencionais por parte dos consumidores.
Framework
Três pesquisadores da IMD Business School, Cyril Bouquet, Jean-Louis Barsoux e Michael Wade, desenvolveram um modelo bastante interessante baseado nessa premissa em seu livro ALIEN Thinking: The Unconventional Path to Breakthrough Ideas. Eles criaram um framework com quadrantes para cada tipo de olhar sobre os clientes: telescópio, caleidoscópio, microscópio e panorama.
Ao focar profundamente nas experiências rotineiras dos consumidores já conhecidos, o analista está adotando a estratégia de microscópio. Já a estratégia panorâmica exige que se troque a lente e olhe para essas mesmas experiências buscando padrões de grupo entre os consumidores conhecidos. Já ao olhar individualmente para consumidores fora do público usual da empresa, o analista usará a estratégia do telescópio. E se buscar uma visão ampla dos padrões de consumidores com diversos perfis, a estratégia é a do caleidoscópio.
Contudo, ao olhar de forma ampla para grupos de consumidores, podem surgir muitas demandas. Mesmo nas estratégias de grande foco nas experiências individuais – telescópio e microscópio – o volume informacional pode ser impressionante e difícil de filtrar em resultados que levem à ação.
Aqui na Link, adotamos algumas metodologias para restringir as alternativas. Conhecer os limites da empresa, por exemplo. O quanto ela pode investir em produtos inovadores, o quanto ela está disposta a divergir da sua atuação tradicional, o quanto está preparada a desenvolver novos modelos de go to market. Sabendo disso, fica mais fácil de fazer a análise das informações coletadas.
Mergulhando a fundo
Um livro interessante sobre como obter informações hiperfocadas em indivíduos (estratégias de microscópio e telescópio) é Small Data: Como Poucas Pistas Indicam Grandes Tendências, de Martin Lindstrom. Nesse livro, Lindstrom foca nos insights do analista ao adotar um modelo de coleta de informações que é mais do que pesquisa qualitativa. Ele não faz apenas entrevistas em profundidade, mas mergulha no dia a dia dos clientes-alvo. Entra em seus quartos, faz refeições com eles. Essa perspectiva única, somada ao foco do analista em saber o que está buscando, gera insights valiosos para os clientes.
