Con más de 25 años de trayectoria en Inteligencia de Mercado y Competitiva (IM&C), hemos tenido el privilegio de asesorar a empresas de diversos sectores. Con esta experiencia, hemos observado que, a pesar de las diferencias entre industrias y culturas, ciertos patrones se repiten.

Compartimos cuatro lecciones que han moldeado nuestro enfoque y que, esperamos, le ayuden a extraer mayor valor de la IM&C en su organización:

1. Los decisores muestran resistencia cuando los datos desafían sus creencias

A veces, el análisis señala un camino distinto al planificado. Los líderes maduros ven esto como una señal de alerta: revisan hipótesis, profundizan en la discusión y ajustan el rumbo con determinación.

Sin embargo, otros se aferran a convicciones previas y terminan descartando insights fundamentados. Hemos vivido situaciones así y, lamentablemente, hemos observado a la distancia el costo de esa elección: estrategias desalineadas con la realidad del mercado, oportunidades perdidas y resultados por debajo de lo esperado.

2. Las recomendaciones no se transforman en acciones por sí solas

Sabemos que no corresponde a los equipos de IM&C decidir por los gestores. No obstante, es frustrante entregar análisis robustos, con sugerencias claras y accionables, para luego ver que no se ejecutó nada.

En algunos casos, la empresa sobreestima su capacidad de ejecución. Desea, por ejemplo, entrar en un nuevo mercado o lanzar un producto innovador, pero carece de la estructura, los recursos o la gobernanza necesarios.

En otros, el problema es el timing. El proceso decisorio es tan lento que, cuando finalmente se actúa, un competidor ya domina el espacio o un producto disruptivo ha cambiado el mercado por completo.

3. El mejor proyecto de IM&C es aquel que es útil, viable y está dentro del presupuesto

Cuando mostramos el alcance completo de lo que la IM&C puede lograr, muchos clientes se entusiasman y solicitan el paquete integral. Pero ahí reside el peligro: los proyectos demasiado ambiciosos, alejados de la realidad operativa de la empresa, terminan excediendo el presupuesto o generando poca inteligencia accionable.

Por ello, hoy priorizamos entender la necesidad real: qué decisión se verá impactada y de qué tiempo y recursos se dispone realmente.

4. La Inteligencia solo genera valor cuando es comprendida (e internalizada) por el equipo adecuado

Hemos entregado innumerables análisis y recomendaciones basados en datos precisos y visualizaciones claras. Sin embargo, en algunos casos, no hubo avances. ¿Por qué? Porque quienes debían actuar no se sintieron «dueños» de la información. A menudo, el error radica en tratar la IM&C como un informe y no como un proceso colaborativo.

Por esta razón, buscamos involucrar a los stakeholders desde el inicio: alineando las preguntas clave de Inteligencia, co-creando hipótesis y presentando los hallazgos por etapas con un lenguaje accesible. Cuando el gestor comprende desde el principio el porqué de una conclusión, no solo confía más en ella, sino que se siente legitimado para actuar.

Después de tantos años en el mercado, seguimos convencidos de que la IM&C es una de las herramientas más poderosas para reducir la incertidumbre e impulsar decisiones estratégicas. Pero solo funciona cuando se alía con la humildad, la claridad de propósito y la capacidad de ejecución.