Há alguns anos encontrei na caixa de correio da Link um cartão de um místico que dizia prever o futuro usando bola de cristal. Guardei por um bom tempo esse pedaço de papel e sempre mostrava aos clientes que sentassem comigo e perguntassem algo como quanto vai estar o dólar no fim do ano ou quem vai ganhar a eleição no ano que vem.

Eu explicava que a Inteligência Competitiva (IC) não consegue prever o futuro, mas que tinha o contato de alguém que podia ajudar com isso. E entregava o cartãozinho. Rendia boas risadas e eu ganhava a atenção do interlocutor para explicar como técnicas de coleta e análise de informação podem ajudar, senão a prever, pelo menos a ter uma ideia do que pode acontecer no médio prazo.

Claro que isso não se aplica a coisas tão complexas e voláteis como o comportamento do câmbio ou o resultado de uma eleição. Mas num ambiente controlado e com variáveis conhecidas, é possível entender de antemão alguns comportamentos.

Métodos para antecipar reações do mercado encaixam como uma luva para lançamentos de produtos, entrada de empresas em um novo mercado ou geografia ou mudança na estratégia de vendas.

Reduzir as incertezas

Em qualquer dessas situações, a empresa precisa entender qual será a reação do mercado às mudanças. Será que o líder de mercado vai investir mais em marketing para barrar a entrada do novo competidor? Ou reduzirá preços? Muitos decisores, contudo, acham que esses métodos para antecipação dos movimentos do mercado e concorrentes são difíceis de implementar e consomem muitos recursos. Não estão totalmente errados. Um exercício de War Game ou a criação de um programa de Previsão Estratégica podem ter custo proibitivo para empresas de médio porte.

Mas há alternativas de menor custo para chegar a resultados por vezes até melhores que o de um War Game ou Previsão Estratégica. Ao combinar diversas técnicas de análise, por exemplo, é possível projetar cenários de como um competidor vai reagir a uma mudança tática ou estratégica. Pela nossa experiência na Link, um projeto desses custa cerca de 30% do investimento em um War Game.

Um exemplo: uma empresa vai lançar uma nova linha de produtos, com preços mais competitivos. Ela tem dois principais competidores, dominando fatias similares do mercado. Nesse caso, o foco é entender como esses dois players vão reagir à nova linha.

Análise combinada

Um bom primeiro passo seria fazer Social Network Analysis (SNA) dos executivos da empresa. Um alerta: SNA não é contar hashtags ou menções em mídia social. Trata-se de mapear as relações dos tomadores de decisão que trabalham para o concorrente. Com quem ele estudou, seus colegas de clube, parceiros de esporte, vizinhos, com quem trabalhou no passado, clientes e fornecedores com quem se relaciona constantemente, etc.

A partir daí, é possível avançar para Language and Behavioral Profile Analysis (LAB). Essa técnica, aperfeiçoada pelos nossos parceiros do Bennion Group, consiste em montar um perfil de comportamento de cada tomador de decisão. Esse perfil é elaborado a partir das entrevistas com as pessoas do círculo de relacionamento mapeadas na Social Network Analysis. Isso permite entender se o lançamento da nova linha irá gerar uma reação emocional no CEO, se o gerente de Vendas prefere uma postura de conflito, se o VP de Novos Negócios tende a tomar decisões rápidas nem sempre respaldadas por dados.

O passo seguinte é avaliar o comportamento do concorrente no passado, mas dessa vez como uma organização. Essa técnica, chamada de Decision Making Culture Analysis, procura entender o comportamento institucional do concorrente em situações similares à que se apresentará. O benefício desse tipo de análise, quando usado em conjunto com SNA e LAB, é conseguir identificar o quanto cada indivíduo influencia o comportamento final da empresa.

Ao juntar essas técnicas – usando outras como Matriz de Decisão, Force Field Analysis ou quaisquer ferramentas que o analista tenha à mão – a empresa terá uma ótima percepção de como os concorrentes reagirão à mudança no mercado. É possível montar a análise final de forma a apresentar dois ou três cenários e as possíveis estratégias para minimizar os efeitos da reação dos concorrentes.

Um exercício como esse tira a empresa do modo reativo para o modo proativo. Assim, ela estará preparada para responder às mudanças e pode até mesmo guiar os concorrentes de forma a deixá-los com poucas alternativas estratégicas. O resultado é um maior domínio sobre o ambiente competitivo, deixando a empresa em posição de vantagem sobre os competidores.